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在项目推进中的矩阵式管理 | |
作者:佚名 文章来源:中国工程项目管理网 点击数 更新时间:2012/3/8 11:29:24 文章录入:web13741 责任编辑:web13741 | |
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部门基础工作规范化管理有待加强。专业部门是工程公司该专业的技术和人才库,扎实和完善的标准规范、施工规定、技术指南等基础工作是专业人员工作开展和规范的基础。如这些工作做得不好,将直接影响专业人员的技术技能和工作质量,影响项目的水平、质量和效益。笔者认为,凡是领导或项目经理在组织项目过程中感觉实行矩阵管理浪费人力、影响施工质量和工作进度的,都由以下原因造成:专业部门的技术基础工作不系统;没有建立健全的适应工程施工相关专业的施工规定;没有健全的标准规范管理制度;没有项目的经验和教训的总结机制;专业人员的工作方式各行其是;施工计算依据各显神通。 忽视在项目执行过程中对项目人员的技术管理和指导。部门将人员派到项目以后,除了对专业的重大方案要进行审查外,还应负有过程中的指导和监督责任。不能认为“只要项目经理不叫,专业工作就没有问题”,进而就采取不管的态度。在目前实行项目矩阵管理的单位,这是个非常普遍的问题。项目进行工作分解后,每个专业管理人员都必须清楚本专业的工作内容。各专业相关工作的完成情况项目经理肯定很关注,如存在问题也会被及时发现并要求加以解决。但相关的工作做得好与否,比如标准规范的采用是否是最新版并适合这个项目、专业技术方案是否优化、施工依据的选择是否正确等等问题,施工经理往往不可能也不会去管,这就必须由专业部门指导和监督。另外,专业人员的培养职责属于部门,而人员的培养和水平的提高又必须在项目工作过程里进行,因此,专业人员在项目中的工作方法和工作态度是部门领导必须关注和考察的。当然,这并不是指部门领导要时刻跟踪项目。 人员的工作层次拉不开差距。无论是项目管理和部门管理,尤其是矩阵式的管理方式,必须讲究管理层次,注重分工和程序,从而提高工作效率。这有两个含义:一是管理工作职责要分层次,包括管理层、执行层和作业层;二是人员的工作范围和内容要分层次。对项目的工作职责,在项目初期的管理文件中就须明确。人员在分配到项目前就必须按照OBS(即组织分解结构)明确负责哪个层次哪个方面的工作,在项目执行过程中各负其责,作好本职工作。管理层即项目经理,如去做执行层或作业层的事情,则被视作破坏管理秩序的行为,其他项目人员也如此;否则结果将是项目职责不清、管理混乱和工作效率低下。 在工程项目建设过程中,做好项目矩阵组织管理,对理顺和健全项目组织管理程序、强化专业部门的专业基础和制度建设、培养项目管理各方面的合格人才、实现项目目标并使业主满意、提高工程公司的竞争能力等方面都具有重要意义。 |
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