项目成本控制是在保证满足工程质量工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等话动实现预定的成本日标，并.尽可能地降低成本费用的一种科学的管理话动，它主要通过技术、经济和管理话动达到预定目标，实现盈利的目的。工程项目成本的高低，直接反映了一个企业的管理水平，也直接影响到工程的质量和企业的经济效益。尽管建筑工程单个项目投资大小不一，工期长短不同，但其成本控制无一例外都贯穿于工程项目实施的全过程。

　　一、工程项目成本控制中存在的问题

　　(一)成本控制体制不严密，责、权、利划分不清

　　在项目施工过程中，项目实施单位、班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时对项目管理部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，只有做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果，但现行的工程项目成本控制体制，没有很好地将责、权、利三者有机地结合起来，而是简单地将项目成本控制的责任归于某个人，因此，就不可能形成完善的成本控制体系。

　　(二)成本控制方法单一，缺乏对目标成本的有效控制

　　目标成本管理是管理话动中最基本的技术和方法。它要求在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，要落实到部门、班组甚至个人：目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任。但在建筑项目成本控制过程中，方法简单，没有编制工程成本预算，没有制定具体的成本目标，工程成本按实际发生列支(包括人工费、材料费)，随意性大，缺乏对项目工程成本进行科学的考核与评价。甚至有的项目不按工程项目岗位的实际需要安排工作人员，造成人员相对浪费，加大了工程成本的人工费开支。

　　(三)材料管理程序混乱，缺乏有效的制度约束

　　加强材料费管理，做好材料成本的有效控制非常重要。建筑项目负责人要对项目部材料管理部门提出严格的、必须遵照执行的规定及要求。要把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等。但由于部分管理者不严格按工程量领、发材料，材料的领用量是仅仅凭经验进行估计，造成材料浪费，甚至工程剩余材料也不退库，缺乏科学的管理制度。

　　二、建筑工程项目成本控制的原则

　　由于成本控制的对象是工程项目，其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。因此建筑工程项目成本控制的原则是建筑企业成本控制的基础和核心。为此，必须做到以下几点。

　　(一)节约原则

　　节约就是建筑工程项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、事中控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

　　(二)全面控制原则。全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制

　　1、项目全员控制

　　成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关。因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、决算及财务方面的事就片面了。

　　2、项目全过程成本控制

　　项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程是指从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

　　(三)动态控制原则

　　建筑工程项目成本控制是在不断变化的环境工进行的一项管理话动，必须树立事物是运动的观念，实施动态控制。动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。在成本控制过程中，要抓住关键性问题以及在工程项目中不经常出现的问题，予以高度重视，实施“例外”管理。如实际成本支出低于标准成本过多，就是有重要意义的差异，它可能会给后续工程或作业带来不利影响，造成工程质量低，增加维修费用，影响企业声誉。

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